燃え尽き症候群から抜け出す方法をヨガできない理由

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• 燃え尽き症候群のエッセンシャルリード
• 法曹の燃え尽き症候群に対処する方法

私は法務の最後の年に燃え尽き症候群になり、それを引き起こすために何をしたのかと多くの時間を費やしました。ストレス管理のスキルが低いか、自分に関する何かを修正または変更する必要があると思いました。これは、燃え尽き症候群の議論で多くの人に残されているメッセージです。これは、セルフケア戦略で修正できる（そして修正する必要がある）個々の問題にすぎないということです。私が学んだように、それはそれほど単純ではありません。

燃え尽き症候群を防ぐために何ができるかとよく聞かれます。 ERの医師は、チームの燃え尽き症候群を心配していたため、パンデミックの数か月後に私に連絡しました。彼女は、「ポーラ、彼らが彼らのキャリアの燃え尽き症候群を防ぐために何ができるかを私に尋ねるとき、私は医者に何を言うのですか？」と尋ねました。私は彼女に、それはおそらくあなたが患者に言うことのようだと言いました。症状の治療は始まりですが、実際に問題を解決するには、根本的な原因にも対処する必要があります。

ただし、最初のステップは、燃え尽き症候群について間違った方法で話していることを認めることであり、会話を変える必要があります。

このトピックを10年以上研究して学んだことをいくつか紹介します。

• 燃え尽き症候群は、一般的なストレスと互換性のある言葉ではありません。ストレスは連続体に存在し、慢性的な倦怠感、皮肉、非効率性（影響の喪失）を経験すると、燃え尽き症候群のようなものになります。私の元弁護士は、燃え尽き症候群という用語が、一般的な倦怠感や単に悪い日を過ごしていることを説明するのにあまりにも緩く、または間違った文脈で使用されることが多いため、ここで正確な言葉の必要性を愛しています。
• 燃え尽き症候群は職場の問題です。私は燃え尽き症候群を慢性的な職場のストレスの現れと定義し、世界保健機関の用語の更新された定義は、「燃え尽き症候群は特に職業的文脈における現象を指し、他の生活分野での経験を説明するために適用されるべきではない」ことを明確にしています。
• 燃え尽き症候群は複雑です。燃え尽き症候群の大きな症状の1つである倦怠感にのみ焦点を当て、より多くの睡眠、時間管理技術、または迅速な解決策としての運動などの自助療法を処方する場合、人々は燃え尽き症候群を過度に単純化します。ただし、燃え尽き症候群を引き起こす大きな要因は、職場環境、上司の指導方法、チームの質、さらには組織の優先順位を変える業界規制の変更などのマクロレベルの問題であり、リーダーがチームを主導する方法に影響を与えます。最前線の労働者の働き方に影響を与えます。

組織が燃え尽き症候群を減らすためには、燃え尽き症候群の原因に対処する（そして全身的な治療法を適用する）必要があります。燃え尽き症候群は、あなたの仕事の要求（一貫した努力とエネルギーを必要とするあなたの仕事の側面）と仕事のリソース（動機付けとエネルギーを与えるあなたの仕事の側面）の間の不均衡によって引き起こされます、そして6つのコアの仕事の要求組織、リーダー、燃え尽き症候群の可能性を減らすために、チームは減らす必要があります。

1. 自律性の欠如（作業に関連するタスクをいつどのように実行するかについていくつかの選択肢があります）
2. 高いワークロードと作業プレッシャー（特にリソースが少なすぎると問題が発生する）
3. リーダー/同僚のサポートの欠如（職場での帰属意識を感じていない）
4. 不公平（好意;恣意的な意思決定）
5. 値が切断されます（仕事で重要だと思うことは、現在の環境と一致しません）
6. 認識の欠如（フィードバックなし。感謝を聞くことはめったにありません）

これらは、ヨガ、瞑想、またはウェルネスアプリでは修正できない組織の問題です。実際、これらの仕事の要求の3つ（作業負荷、自律性の低さ、リーダー/同僚のサポートの欠如）は、健康と長寿に影響を与える最も顕著な職場の問題のトップ10に含まれています。

燃え尽き症候群の会話を変えることは忙しいリーダーにとって大きな挑戦のように感じるかもしれませんが、実際には、職場で前向きな文化を構築することは、一度に1つのチームを開始し、「TNT」（小さな目立つもの）を一貫して展開します。重要なのは、これらの行動をモデル化し、リーダーがサポートする必要があるということです。費用がかからず、時間もかからず、燃え尽き症候群を防ぐために必要なタイプのポジティブな文化を構築できる（そして、上記の仕事の要求に直接対処できる）10のTNTを次に示します。

• あなたの現在の慣行よりももっと（おそらくもっと）ありがとうと言ってください
• 同僚や直属の部下に時間内のフィードバックを提供する
• 競合する要求とあいまいさを最小限に抑えるために、割り当てを行うときは明確にし、他の上級リーダーと話し合ってください（燃え尽き症候群の2つの既知の促進剤）
• 建設的なフィードバックを学習に焦点を合わせた双方向の会話にする
• 人々に変化を知らせ続ける
• 小さな勝利と成功を追跡し、話し合う
• チームメンバーを奨励する
• プロジェクト、目標、および全体像のビジョンの論理的根拠または説明を提供する
• 役割とタスクに関連する紛らわしい情報や欠落している情報を明確にする
• 名前で人に電話をかけたり、アイコンタクトをとったり、同僚に十分な注意を払ったりするなど、「重要な」手がかりを優先します

パンデミックは、職場と職場外の両方であなたの要求を増大させ、あなたが日々のストレスから回復するために伝統的に使用していた多くの重要な資源をあなたから奪いました。パンデミックが終われば、燃え尽き症候群は緩和する、あるいはなくなると考えたくなるかもしれませんが、パンデミックに至るまでの数年間、多くの業界で燃え尽き症候群の発生率が上昇していたことを覚えておくことが重要です。

より重要なことは、燃え尽き症候群についての会話を再構成し始めることです。迅速な自助戦略で修正できる個々の問題としてではなく、誰もが減らす責任がある体系的な問題としてです。燃え尽き症候群は大きな問題であり、それを解決するためには、主要な原因に対処する意味のある戦略を用いて、正しい方法で燃え尽き症候群について話し始める必要があります。それについて私たち全員ができることがあります。今から始めましょう。

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